The last batch of "restaurant kings" is being abandoned by the times

上一代餐飲 “王者” 已經積重難返！

2025 年已經過去 4 個月，又一批知名的餐飲企業陷入倒閉、門店收縮的境地。

比如昔日 “韓國烤肉界扛把子” 姜虎東白丁烤肉，今年接連關閉了在成都、寧波、汕頭等城市的門店，門店數從高峰期的上百家鋭減到如今的 30 多家。

再比如曾在全國開了數百家門店的知名連鎖火鍋品牌，這兩年嘗試調整店型、下調客單價，但依然未見起色，門店數還在不斷減少。

有資深餐飲人告訴紅餐網，曾經風光無限的一批連鎖餐飲企業如今都很焦慮，業績不增長，想轉型又困難重重。

“不管從邏輯推演，還是從實際情況，大連鎖品牌必須要重構投資模型和盈利模型，否則接下來會更慘。很多企業還沒意識到問題的根本所在，還在隨慣性去追大投入，用實力虧錢！” 豪蝦傳創始人蔣毅如是説道。

隨着舊餐飲時代的終結，一批 “吃” 到時代紅利的連鎖餐飲企業，或將面臨更大的生存壓力，它們的體量規模更大，商業模式、經營理念等曾收穫了豐厚的回報，但在新週期下卻不再適用，而很多企業已經到了必須 “刮骨療傷” 的時候。

一、時代造王，但時代已經變了

有句話叫 “沒有成功的企業，只有時代的企業。”

過去十多年餐飲行業的高速發展，除了三年特殊時期，每年以超過 10% 的增長速度高歌猛進，也湧現出一大批頗具規模的連鎖餐飲新貴，其中的佼佼者海底撈更是順利登上王座。

當下，我們所處的時代已經變了，無論是國家經濟單邊增長的紅利，還是人口紅利、產業結構的紅利……正在逐漸消失。這也意味着，成就了上一代餐飲企業的空氣、土壤已經不再。

從需求端來看，在產能過剩、有效需求不足、消費信心不足的三大背景疊加下，當下的時代特徵正從第三消費時代向第四消費時代邁進——消費逐漸迴歸理性，消費者傾向於選擇簡單、舒適的產品和服務。

這一變化，反映到餐飲行業，是人均消費不斷下移。

紅餐大數據顯示，近兩年餐飲人均消費呈現持續下滑趨勢，2024 年全國餐飲人均消費降至 39.8 元，同比下降 6.6%。在各細分領域中，飲品賽道的人均消費下降幅度最為明顯，從 2023 年的 21.6 元降至 2024 年的 18.6 元，降幅達到 13.9%。

相對應的，餐飲行業的主流價格帶也在變遷。

比如正餐賽道，10 年前競爭最激烈的價格帶是 90～120 元，如今正餐主流價格帶在 50～60 元；火鍋此前的主流價格帶在 100～110 元，現在已經下移至 70 元左右；新茶飲的主流價格帶逐漸從 20 元以上，下降到 10 元及以下。

“只有主流價格帶，才有主流品牌。” 智勝餐飲企業戰略諮詢創始人壽文彬表示，主流價格帶變化，意味着一批品牌要被淘汰出局，因為 “價格決定了一切”。

換句話説，消費趨勢變化帶來主流價格帶下移，直接衝擊了上一代連鎖餐飲企業的定價體系。

而在餐飲行業，定價決定了背後的產品、團隊、服務、門店環境、營銷資源等等。如果定價不合理，企業就無法形成一個良性的經營閉環。

典型如太平洋咖啡，這個曾經的第二大咖啡連鎖巨頭，定位為高端商務咖啡，單杯售價在 30 元左右。隨着瑞幸、庫迪等咖啡新勢力崛起，將咖啡逐漸帶入 9.9 元時代，太平洋咖啡的品牌調性難以支撐起價格定位，近兩年內地的門店不斷縮減。

二、價格決定生死

那麼降價行不行？

事實上，近兩年行業近乎瘋狂的 “價格戰” 背後，有不少上一代成功的連鎖餐飲企業的身影。從中式正餐到特色餐飲，燒烤、火鍋、烤魚、粉面……各大賽道的門店數量過於飽和，流量爭奪激烈，幾乎所有人都湧向性價比餐飲，但是調價一個小動作背後是整個體系的變化，包括渠道、門店模型、人員服務、組織力等等，所謂牽一髮而動全身。

就拿渠道來説，不少連鎖餐飲企業在商場/購物中心的黃金期快速擴張，構建起了渠道優勢和品牌勢能。這種模式在當時具備四大優勢：商場自帶客流解決獲客難題、省去獨立選址的成本、統一物業管理降低運營成本、高端場景背書提升品牌溢價。

但隨着購物中心越開越多，餐飲店越來越像，這條路徑也失效了。

近年來，購物中心數量暴增，據《2024 中國商業地產市場年報》，截至 2024 年底，全國三萬平方米以上的購物中心近 6700 個。商場數量的增加一方面導致客流量被稀釋，餐飲店的生意也隨之變差。

另一方面，商場租金卻並沒有下降，甚至一度被追捧的 “星巴克們”，商場也不想繼續提供更多的 “優待”，這也導致餐飲店的成本居高不下。再加上，購物中心餐飲店同質化嚴重，同業競爭加劇，餐飲品牌在商場經營的難度和成本不斷增加。

再比如説門店模型，商場餐飲的黃金期，催生了 “大店” 的繁榮，因此這批連鎖餐飲品牌的門店普遍面積大、裝修投入高、固定成本佔比重。

如果僅僅簡單降價，商場高企的租金、大店前期的裝修成本、更重的人工服務、乃至 SKU 結構，反而會讓這批連鎖巨頭陷入 “利潤縮水—品質下滑—客羣流失” 的惡性循環。

近兩年，價格一降再降，翻枱率卻難以提升，乃至利潤縮水陷入虧損的連鎖餐企並不少。尤其是已經發展成為擁有幾百上千家門店的大型連鎖企業，龐大的門店數量、人員規模進一步加劇了轉型調整的壓力。

“很多 2000 年左右開始創辦企業，20 多年後，企業發展到一定規模，但依然是大而未強的狀態。即便總部一堆人，供應鏈也投入了一大筆費用，但是前端門店已經十分老化，營收沒有上漲，總部的費用和人工成本卻特別高。” 比格比薩創始人趙志強説道。

加之，享盡時代發展紅利的餐飲企業，不少習慣了粗放式經營，在市場紅利期，營業額、流水都很高，幾個點的成本波動無關痛癢，但在當下，曾經被忽略的成本都是沉重的 “歷史包袱”。

朱光玉火鍋館&泰士多烤肉品牌創始合夥人李揚也指出，如今市場環境變化後，餐飲老闆們才真正意識到成本管控的重要性——比如如何通過提升門店通崗率優化人效？怎樣通過供應鏈優化來簡化門店 SOP 流程？這些都是需要重新思考的關鍵點。

三、出路在哪？

總的來看，上一代連鎖餐飲企業的困境本質上是 “規模不經濟” 的體現，其根源在於資源的配置效率不高，未能將資源轉化為可持續的競爭優勢。

大連鎖餐飲企業需要重構單店模型，提高資源的配置效率。

中國大多數餐飲企業的成本模型依舊是 30% 的食材成本、30% 的人工成本、20% 的房租成本。反觀日本餐飲企業，能做到食材成本佔比 50%～60%，人工佔比 10%、房租佔比 10%。無論是在成本結構控制和效率提升方面，都有很大空間。

在成本結構優化方面，餐企需要把門店租金、門店面積、裝修、座位數、到人員配置，每一項投入都算清楚，思考怎麼用最小的面積、最少的時間和人工達到效益的最大化。

有資深餐飲人曾分享一個案例，不同的單店模型的成本差異有多大。

以正餐為例，同樣是每個月 60 萬左右流水的餐廳。

在商場的門店，大概要 200～300 平的面積，相對應的房租大概在 7 萬～8 萬一個月，建店成本在 100 萬～150 萬。

而開在街邊的門店，利用外擺，將門店面積控制在 100 平米左右，房租 2 萬～3 萬元一個月，算上轉讓等費用，總投資在 50 萬～60 萬。

這算的還只是房租和建店成本。

再比如通過更精益化的流程管理，提高效率，控制人力成本。

李揚此前也表示：“如果短時間解決不了房租高的問題，毛利有所浮動，我們要先解決的是人效，而提升人效的最好方式還是精益化管理。”

典型如薩莉亞，成立了專門研究和優化工作流程的部門，使員工能在最短時間內完成最大服務量。例如，大部分菜品在中央廚房完成切配、調味和包裝，廚房備菜時不用刀，員工只需按流程操作加熱即可出菜；服務員送餐時可同步收集沿途空盤，提高清理桌面的效率；使用自動出水的拖把、沿固定順序拖地等等，提高工作效率和服務質量。

除了控制成本，上一代連鎖餐飲企業還可以根據已有的資源優勢，拓展盈利模式，比如擴充產品線，覆蓋更多經營時段；通過外賣、零售等企業業務增加收入來源等。

本文來源：紅餐網，原文標題：《上一批 “餐飲王者”，正在被時代拋棄》。